【サンパーク：前編】会社倒産の危機から88店・77億円の企業に

直営出店と海外展開を経てＦＣ本部に転身

関西を地盤に外食事業を展開するサンパークは、メガフランチャイジーの中でも異色の存在だ。同社は数多の加盟店が失敗する自社業態の開発にも果敢に挑戦し、現在はFC加盟する57店に加え、31店の自社業態を展開。また出店場所も国内だけではなく海外へと積極的に展開させ、自社業態で15店、FC加盟では20店が海外で出店する。いち加盟店の枠組みを大きく飛び越えることで年商77億円を突破した同社は、次なる野望としてFC本部であることを据え置く。変化の連続を経て成長してきた同社55年の変遷を辿った。

聞き手：本誌編集長中村裕幸（ビジネスチャンス２０２２年２月号「メガフランチャイジー半世紀」より）

 

Profile◉たかぎ・けん

1959年5月、兵庫県神戸市生まれ。慶応義塾大学法学部法律学科卒業後、丸井に入社。2年間の勤務後、ホテル業界に転職。最終的には120人を束ねる副支配人に。31歳の時に、縁あって株式会社サンパークを引継ぐ。平成9年5月に代表取締役就任。飲食店のフランチャイズ経営やラーメンやカフェなどのオリジナル飲食店舗の国内外展開、アミューズメント施設、フィットネス経営など展開している。

サンパークの前身は、１９６６年に髙木健社長の義父が設立したサン石油に遡る。同社は工場に重油を納める燃料事業を行っていたが、その後ガソリンスタンドの経営から発想を得てドライブインレストランを出店。大阪万博景気の波に乗り、１９７０年には現在のサンパークに社名を改称。外食事業に本格参入した。その後も年に渡って飲食店を５〜６店舗運営していたが、大手ファミリーレストランチェーンの台頭で次第にジリ貧に。髙木氏が同社に入社した時は、まさにそのどん底の時だった。

入社した時はすでに債務超過

―髙木社長が入社された１９９１年当時、サンパークの外食事業はかなり苦境に立たされていた状態だと伺いました。

髙木　当時は私も結婚したばかりの頃でしたが、70を過ぎた義父は事業も赤字だから会社を畳もうとしていました。ただ、「自分はもうやれんが、もしやる気があるならやってみるかい？」と声を掛けられまして。31歳で企画室長の肩書で迎え入れていただいたのですが、入ってびっくりしたのは大赤字で（笑）。厳しいのは聞いていましたが、ここまでヤバいとは…。債務超過で資金繰りも大変な状況でしたが、ここで潰れたら「二代目が潰した」と言われてしまいますから。

―キャリアのスタートとしては、なかなかのものですね(笑)。まずどこから手を付けていったのですか。

髙木　待ったなしの状況ですから、これは何とかせなあかんと。幸い、僕は学生時代に飲食のアルバイトを中心に40カ所ぐらいやっており、入社前はホテルマンとして働いていました。そのため飲食も多少は分かるし、サービス業の視点も分かる。とりあえず店に入りながら色々見ていったのですが、職人に支配されている世界でした。お客さんに対しては「俺の料理が食われへんのか！」、スタッフに対しても「お前ら持っていけ！」みたいな感じだったので、スタッフもお客さんを見ずに料理長ばかり見て仕事をしている。そんな雰囲気でしたから良くなるはずはありません。まずはこれを打開しなければならないと思いましたが、人も辞めているので時間もない。そこでフランチャイズビジネスしかないと思ったのです。

―ＦＣに参入したのは髙木社長が入社した翌年の１９９２年。加盟したのは当時全国的に有名となっていた「洋麺屋ピエトロ」ですが、ピエトロさんはフランチャイズを積極的に募集しているイメージがありません。

髙木　当時はフランチャイズの公募を一切してなく、フランチャイジーも九州の方でちょっといた程度だったので、ＦＣ展開は消極的だったのだと思います。そのため、私たちも何回も断られました。ただそれでも最初に食べた「ナスとひき肉のスパゲッティ」という看板メニューの衝撃が忘れられなくて、何回も頭を下げて加盟したいと。そしてやっとのことで「ピエトロ千里中央店」を出店しました。この場所は主婦層が多いので、昼の業態が受けると思っていましたが、オープンからいきなり朝から晩まで行列が続き、48坪の店で最盛期は月商２０００万円。利益も月に６００万円は出ました。これがあったから今があるとつくづく実感しています。

―びっくりドンキーを出店したのはピエトロ出店と同年の１９９２年。投資額の大きいブランドへの加盟はかなりチャレンジングだったのでは。

髙木　これからデフレに向かうことが分かっていましたから、そうなると安いもんしか売れません。うちで展開していたレストランサンパークは客単価も高めで２０００円くらい。そんなの馴染みませんし、一回売れんようになったら、もう元に戻らない訳ですから。その点、衝撃的に安かったのがびっくりドンキーでした。レギュラーバーグディッ

シュで当時４９０円、客単価も８１０円ほどでした。それでいてボリュームもあり、商品も安心・安全が担保され、店内の雰囲気もいい。これは流行らないわけないわと。

―以前取材した京都の元廣（※びっくりドンキー・丸源ラーメンのメガフランチャイジー）さんは、御社の前年にびっくりドンキーを出店していますが、当初は暗に加盟を断られていたとおっしゃっていました。その点、御社はすんなりいったのでしょうか。

髙木　いや、うちも最初は断られました（笑）。何で断られたかと言いますと、我々の体力の問題です。最低でも３店舗はやってもらわないと困るということで、財務体質の部分で断られたのです。しかし、たまたま本部のアレフのＦＣ

開発部長が自分の大学の先輩だったことが分かり、その伝手でつながり、本部の役員会で「大丈夫やから」と推してくれたのです。その結果、無事に店舗をオープンすることができたのですが、この千里店も月商で約２５００万円、利益は５００万円を記録しました。

―奇をてらった業態には手を出さない。

髙木　客単価が高すぎるものはやらない。唯一の例外としてコース懐石の八起庵（水炊き・鶏吹き・鴨吹き）というブランドを２０１９年に買収しました。こちらは客単価が８０００円から１万円と高額ですが、これは親子丼や鴨南蛮うどんといったキラーコンテンツがあるからです。先ほど日常的に食べられる業態と申しましたが、こうした業態はたくさんあり、見方によっては競争も激しい。しかし、だからこそマーケットもあるわけで、そのマーケットの１％でも取れたら莫大な金額になる。また鶏肉に関しては世界中で食べられていますから、極端に言えば75億人の人口が対象となる。八起庵については、セカンドブランドとして「ＨＡＣＨＩＫＩ」という親子丼と鴨南蛮の専門店を開発し、今は新大阪でやっています。

―ＦＣで成功しているのであれば、リソースを自社業態に割かずに集中して出店していった方が効率的では。

髙木　フランチャイズビジネスというのは、資金調達力と人材育成能力、立地開発力の３つさえあればローリスク・ミドルリターンで絶対に成功するビジネスです。ですからあまり考えなくていいから、我々にとっては楽なんです。ただその一方で、ジーはロイヤリティを払っているので本部費を極力削る。しかし出店がどんどん広がっていくと、スタッフのキャリアが詰まってしまうという問題が起こってくるのです。「僕はいつまで店長やるんだろう」みたいにです。それでいいんかと。事業意欲もありますし、彼らを活かすことも考えなければならない。商品開発や立地開発などもしていかないとこの先はないなと思ったのです。

ＦＣによる出店と自社業態の開発を積極的に行っていった髙木氏だが、年商30億円の壁を突破することがなかなかできず、10年ほど浮き沈みを繰り返していた。そんな同社の転機となったのが、既存ＦＣ店の撤退に絡む業態転換。その後12店舗まで拡大する「丸源ラーメン」との出会いだ。

月２００万の赤字が６００万の黒字に

―御社で手掛ける88店の内、10店舗クラスの出店となるのは３ブランドだけです。２００９年に初出店した丸源ラーメンもその一つですね。

髙木　当時、ピエトロが既に６店舗になっていたのですが、その内の１店である「ピエトロ泉北店」というお店の売上がどんどん下がってきて、月商が３００万円に対して赤字が２００万円。これはもう撤退すべきだと思ったのですが、郊外型の一戸建てで立地は良い。そこで何か業態を変えようと探していたのですが、ある日、知人のフランチャイジーさんの結婚式に出た時に、隣に座っていたのが元廣さんやった（笑）。